大卫•梯斯: 动态能力与人单合一

00:00
21:01
听完整版
主播信息
海尔VOICE

海尔VOICE

人人都是蜻蜓主播,欢迎关注海尔VOICE
关注
第二届人单合一模式国际论坛演讲精华实录
20
由加里•哈默管理实验室(MLab)、海尔集团联合主办的“第二届人单合一模式国际论坛”于2018年9月20日在中国青岛举行,论坛主题为“人单合一 —— 物联网时代全球首个引领的模式“。论坛联合主席加里•哈默和海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将发表物联网模式的理论创新成果;加州大学伯克利分校哈斯商学院全球商业专业教授、商业创新研究院主任大卫•梯斯等著名学者将出席论坛并发表人单合一模式研究成果;案例发布环节,将发布物联网时代海尔创新的“三生”模式,即生态圈、生态收入、生态品牌的最佳实践, 并贯穿“人的价值第一”的主线。 本专辑将收录920国际论坛中所有关于物联网时代管理模式的创新的演讲,演讲者包括(按照演讲顺序): 海尔集团总裁周云杰 伦敦商学院客座教授、MLab董事,创始人加里•哈默 Interbrand集团首席创新官克里斯托弗•努尔科 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏 加州大学伯克利分校哈斯商学院全球商业专业教授,商业创新研究院主任大卫•梯斯 哈佛商学院欧内斯特 L. 阿巴克尔工商管理讲座教授 罗莎贝斯•莫斯•坎特 工作生态学家斯托•博伊德 乔治敦大学商业和公共政策中心项目总监拉里•唐斯 量子管理理论提出者丹娜•左哈
APP内查看主播
节目详情

加州大学伯克利分校哈斯商学院

全球商业专业教授 大卫·梯斯


动态能力与人单合一

大卫·梯斯

 

下午好!我们知道技术的革新每天都在发生,而管理的革新也在以一定的频率发生,但是结构和组织创新发生的频率却不是那么高,可以说是非常低。在20世纪我可以想到的就是GM和一些美国公司,曾经出现过这样的变革。另外还包括在硅谷当中的因特尔等公司也出现了组织架构的创新,但是说到大型组织的创新,我想把海尔和“人单合一”的模式来进行重点讲述。因为我想这和其他的大型组织的创新相比都毫不逊色,而且海尔保护了这种创业的精神,在一家已经做得很庞大的企业当中仍然能够保护这种创业精神,这是大型企业很难做到的。


今天我想做的是简单综述一下我对于“人单合一”模式的理解。下面我要把“人单合一”和我自己的研究结合在一起。20多年以来,我一直都在做关于动态能力的研究,我形成了这样一种观点:要竞争,要适应,要在全球的经济环境当中获得这种竞争能力,必须要获得这种动态能力。我认为“人单合一”非常好地体现了这种动态能力,所以我非常高兴地了解海尔的“人单合一”模式,这个模式跟我在UC伯克利所做的研究非常契合。我想大家关于“人单合一”的关键要素都已经知道了,我在这里想讲一讲“人单合一”在我眼中的一些要点。


我想“人单合一”的核心要素听起来是很简单的概念,以用户为中心的小微企业结构,每个孩子都是会从他们的家长那里学到东西,公司会从用户那里听到一些心声。我们为什么要把用户放在中心?就像哈默教授早上说的人类有能力建造大型的庞杂的官僚机构,实际上在这个过程当中,我们会忘记这些内在的核心要素,但是海尔却非常有感知力,通过小微的结构来构建企业,打破藩篱,并且通过这种并行的关系来进行更多连接。在这个过程当中,我们能够双管齐下,这个还是难得的。


我最后想说的一点,它的结果到底如何呢?我们并不是仅仅创建了新的客户,而是共同创造了新的客户,用新的产品创造了新的客户。我们可以看到彼得 • 德鲁克所说的理论。实际上我们比他还更往前推进几步,如果把它变得更正确,把它执行,描述这些话就更简单。但是在一个存活的企业去执行完全是另外一回事,难度会非常高。“人单合一”核心的绩效属性包括以用户为中心,高度的敏捷性,以及强有力的团队合作和企业家的模式,如果不遵循,就不能在生态系统当中适应,你会随着这个产业或者随着这个时代的推进慢慢地衰落,如果我们按照这个来做,就能够不断地去演进,不断地去进化。


所以,跟共同平台的逻辑一样,小微企业的逻辑实际上和另外一个大的想法也是契合的。我们在加州大学、伯克利大学的同事一起在研究开放创新的概念。因为“人单合一”的模型,我们可以看到大家创造的是合作伙伴,不管是在公司内部还是外部共同去促进用户的参与和发展,以一种非常有趣的方式去协同,所以这些是说起来都很简单,但是做起来却难,因为公司它有背后的逻辑。


在这里我想引用一下张首席的一句话,那就是小微企业间的联系不是传统的串联模式,而是通过平行方式进行并联,共同为用户创造价值。所以,传统的科层制与客户的关联是完全不同的,像我们今天早上所听到的那样,我们可以建立在线的生态体系,建立以产品为中心的生态体系,如果我们有了小微企业的话,就可以参与到变化的商业环境当中,而且我们也是改变了这种线性的方式。


我们可以看到,比如洗衣机、冰箱等其他领域,有了小微企业的架构之后,之后做事情就会变得简单很多。我认为这是很卓越的成就,而且在这里已经发生落地。我想总结一下,这是我自己的一些评估。我去走访过很多公司,我认为海尔和它的管理层设计了独特的去中心化的组织结构,并且通过赋权小微团队实现了客户为中心的创业行动,形成了非常强劲的动态能力。


海尔不仅是创造了、更维护了这种非常强劲的动态能力。现在我来探索一下动态能力的概念,更加深入地挖掘一下这个概念。我和我的两个学生在1997年的时候做了这个定义,关于动态能力的定义。一个组织的能力,它涉及到管理、将资源整合的能力,而且能够重新配置,就像哈默教授所说的不断地演进和进化,不仅仅是内部的能力,也包括外部的能力。换句话说,你的合作伙伴的能力,也能够调动起来去适应环境,并且能够敏捷适应用户的需求,迅速适应科技的发展,如果我们能够这么做的话,我们在竞争激烈的国际环境当中就能去角逐。我们可以看到,很多的公司其实并没有做好准备去适应变化,所以有些公司越做越好,但是有些公司却是越做越差,他们的利润越来越低。这个差距实际上还在不断地放大。作为一个企业家,你如果是一个大公司的话,你必须要去适应,否则的话你就会落后。


刚才我们说到的动态能力,它的源泉何在?实际上它的出处是来自于我很多年前学到的一些东西,包括来自硅谷和伯克利,同时我也是学了历史。其实,动态能力它所需要的大胆决策跟凯恩斯的“动物本能”理念是非常一致。我们也知道在1930年代出现大箫条的时候,也出现了凯恩斯的“动物本能”理论。当时他看到了公司和投资者他们会去冒险,虽然说他们不太知道前路是否光明,是否是有回报,他们还是会去大胆决策。我认为“人单合一”所需要的这种大胆决策和我们说的凯恩斯“动物本能”理论非常一致。但是在当时这个概念还没有完全发展出来,所以还没有话术,现在我们有了这样一种表述方式。所以我把动态能力是分为三大类。


我们要有感知力,要有掌控力,要有转型力。所谓的感知力是去发现国内外的机遇和威胁,因为环境变化,不仅仅是用户在变化,技术也在变化,因为你必须要做决策,就算情况不是非常明了的时候,你也要去进行尽量感知,去做决策。很多公司非常讨厌去冒险,所以他们会失去很多机会,最后发现他们公司被淘汰了。实际上我们可以用用户的信息去了解用户的情况,去贴近用户,发展我们的技术,然后我们可以用外包,众筹的方式,进而我们可以紧跟着趋势进行投资,然后抓住下一个风口。


我们要有这种预测未来的能力,实际上我们越是去采取行动,这种预见能力可能会越来越透明。之后还要掌控,还要转型,对于小公司来说他们可能转型是很容易的,因为他们还没有建立等级森严的架构,但是对于大公司来说转型就比较难了。一旦这个公司做大之后,实际上转型就会比较困难,但是你确实需要去进行实时不断的更新,定期来进行重要的战略转变。


感知力,我再回到这个话题。今天早上也曾经提到了感知力,杰克因韦尔奇曾经说过预见未来商机与威胁的能力,通用电气首席执行官杰克·韦尔奇曾经把它称为一种预见能力。我们如果能够贴近顾客,贴近市场的话,我们可以贴近用户,从不同的角度去感知和预判,但是只有数据还不够,你必须还要去了解,必须要有理论知识。了解这个市场演进的发展的变化,我们知道肯尼思·博尔丁说过,未来总会出人意料,但我们不一定会全毫无所知。所以我们应该有所能力去预测未来发生的事情,我们并不是完全蒙蔽的。


我们可以看到在(英文)从传真机到电脑这个过程,明白在传真机的时代,是具备了所有PC的构件,但它其实还没有能够将自己发展到PC的公司。这就是涉及到掌控力,也就是资产调配力,也就是动态调配的核心。苹果公司首席执行官库克曾经说过这样一段话,苹果公司仍然有强劲的发展机遇,因为我们能够同时在硬件软件服务领域去铺开。说到转型力,转型力不是说调整技术,调整技术不过是几张支票的问题,组织机构跟架构的变革才是难点,而海尔已经完成了多次的转型。大家可以看到其实这个确实是非常了不起,因为作为核心转移,海尔已经从执行力文化转变为创业文化,而且这已经是进行好了几次跨越了,大多数企业都不能够完成跨越多年多次多个阶段的转型。


接下来我们再看一看“人单合一”的微观基础。我觉得“人单合一”的微观基础和我刚才所说的感知力,掌控力和转型力其实是完全契合的。所谓的感知力是指与用户接触可以形成敏锐的感知力,掌控力是指得益于敏捷的小微结构,以及张首席的创业引导。我们要有决策的能力,这样才能够非常敏捷抓住商机,而不是坐等机遇丧失。但是很多企业是不愿意这么做的,我刚刚已经讲到了转型问题,在这里就不多说了。


最后我总结一下,“人单合一”让海尔的动态能力成为可能,海尔的动态能力是非常强大的。如果说海尔没有很强的动态能力,就做不到它现在产品迭代的能力以及生态系统建设的能力。张首席说的这一段话我也是完全赞同的,他说小微企业具有很强的创业精神,非常善于发现发展和把握新的市场机遇。所以,我自己的想法和海尔所做的事之间有一个很高度的吻合,我看到这一点是非常让我欣慰的。


接下来,想给各位讲一讲这张图,这张图非常简要地概括了动态能力这个概念。动态能力的相对面是一般能力,我花了很多时间来解释动态能力是什么,我发现很多人不理解动态能力到底是怎么一回事,所以我就用一般能力来帮助人们来理解什么叫动态能力。一般能力意味着做事情的能力,做正确事情的能力,如果你不停地做正确的事情,即使你的效率较低一点,你也肯定会获取成功。动态能力其实是一种可行的可操作的系统理论。今天早上我们已经多次听到一个组织,一个机构,一个管理层它必须要有一个独特的思维方式,现在在很多大学都看到这种各自为政的情况,大家不知道互相在想什么。我们必须要有一个很广泛的系统来帮我们打破各个领域之间的隔阂,在这里我就不讲更细节的内容了。


给各位举一些例子讲一讲,一些具有“人单合一”元素的企业,有一些海尔以外的小微企业,也在执行“人单合一”的模式。比如说谷歌的公司Alphabet,还有3M公司,还有戈尔公司。戈尔公司是一种没有老板的公司,戈尔没有这种传统的权威结构,从而释放了它的创新能力,还有BRG,伯克利研究集团,伯克利研究集团有145个小微机构,跟海尔一样,我们跟海尔的运作模式是类似的。


最后,我想要讲一点,海尔做到了这点,并且以很大的规模做到了这一点,海尔“人单合一”的元素在其他公司确实可以找到,但是把这些元素都做到,在这么大的规模上执行出来,除了海尔以外我还真的不知道有哪家别的企业这么做的。所以,我非常佩服张首席在这方面的能力,他也是非常厉害的一位知识分子,我非常荣幸能够参与本次论坛, 学习海尔对于这种管理模式的具体执行工作。


回到我刚刚讲的那一点,这不仅是管理创新,而是很深度的架构的创新,尽管很多企业知道这一点,但是他们在具体做的时候,却非常不情愿,今天因为时间完成我就没有办法继续讲了,希望能跟各位进一步交谈,谢谢!

展开
大家都在听
评论(0条)
快来抢沙发吧!
打开蜻蜓 查看更多